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Gestion de Riesgos, Crisis y Continuidad by Jose Miguel Sobron is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 Unported License.
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viernes, 13 de diciembre de 2013

Social Resilience and Vulnerability in a crisis context

Defining vulnerability depends on the kind of crisis context and also on the expected results. I believe that connecting it with resilience will help our outcome in any specific crisis domain.
Vulnerability is the degree of:
i)         Exposure to risks of a system (an individual, a population, an organization) when damaged by an event or a crisis (natural or man-made) and;
ii)       Its inability to cope with the consequences of the impact received and/or the uncertainty of the situation (lack of resilience).
Or
Vulnerability is the lack of resilience and the degree of exposure to face uncertainty and unexpected situations or events.

Below is the rationale that explains the following definition in a crisis context:
Since the adoption of the Hyogo Framework, the main goal of hazard planning and disaster risk reduction has slightly shifted to focusing more on building community resilience rather than only reducing vulnerability.
 Vulnerability increases exponentially in the lack of preparedness and has an inverse correlation with resilience and exposure to risks while has a direct correlation with uncertainty. They are not antagonist concepts because resilience doesn’t eliminate vulnerability nevertheless reduces our exposure and the impact we receive. In a disaster, being prepared and resilient could not avoid the existent vulnerabilities but could reduce enormously the impact and our exposure too. Vulnerability and Resilience have been connected imperatively (see V2R doc) in all kind of studies since both are in the same path to sustainability and survival (survival of the fittest vs. survival of the more resilient).
As resilience deals with complex systems, a system of systems in reality, vulnerability has cross-cutting areas of influence too. The individual connects with the community and this with the institutions and those with the global approach. Taking this into account, is very interesting to see how different -but collaterally interlinked areas- from disaster management to social-ecological systems (SESs), define vulnerability. Anyway, the most important side of the equation is not to define holistically vulnerability but how to measure the benefits of implementing resilience to ensure adequate funding; capacity building to reduce both vulnerability and exposure and increase awareness of implementation.
Below the definitions aforementioned:
1.       V2R: Vulnerability is the degree to which a population or system is susceptible to, and unable to cope with, hazards and stresses, including the effects of climate change (see From Vulnerability to Resilience below)
2.       UNISDRR http://www.unisdr.org/we/inform/terminology#letter-v : The characteristics and circumstances of a community, system or asset that make it susceptible to the damaging effects of a hazard. 

Comment: There are many aspects of vulnerability, arising from various physical, social, economic, and environmental factors. Examples may include poor design and construction of buildings, inadequate protection of assets, lack of public information and awareness, limited official recognition of risks and preparedness measures, and disregard for wise environmental management. Vulnerability varies significantly within a community and over time. This definition identifies vulnerability as a characteristic of the element of interest (community, system or asset) which is independent of its exposure. However, in common use the word is often used more broadly to include the element’s exposure.


3.       ISO guide73:2009: Intrinsic properties of something resulting in susceptibility to a risk source that can lead to a consequence.
4.       Vulnerability analysis – Susceptibility of an event successfully materializing that has the potential to disrupt the achievement of objectives and the activities and processes that support them (“how”).

5.       Vulnerability is the set of characteristics and circumstances of an individual, household, population group, system or asset that make it susceptible (or sensitive, in the case of ecosystems) to the damaging effects of a hazard and/or effects of climate change. These characteristics and circumstances can be physical, institutional, political, cultural, social, environmental, economic and human.
There are too many models in place now, but they are pretty much built in silos, for very specific purposes and it is difficult to extrapolate them to different environments or situations. The excess of details of some don’t allow them to be used in other environments and the lack of details of others doesn’t provide the rationale to justify the implementation of resilience with concise data.
There is a need to build a flexible maturity model system which measures the areas where we find vulnerabilities. It needs to be flexible because every system is composed by complex different systems, and then there is no solution that fits all the variables. It has to be adapted to every particular environment, to every community, while keeping commonalities. Coincidentally not everything could be done at once, so we need to establish this maturity model (MM) that welcomes all the systems from immaturity to complex developed systems. Mapping the status of vulnerabilities by areas and defining how implementing resilience and reducing exposure will benefit the community is a tedious but fundamental job to be done. The challenge is how to build such a maturity system without getting lost in the details and the data. Once this is built, it will be very useful for organizations and communities worldwide. Flexibility, adaptability and transformability are the main requirements for this MM, not just a collection, compilation of data but a real analysis system that gives results on what works, why success is achieved in reducing vulnerabilities and how much the implementation effort costs. If that is achieved, the funding required will be better obtained. The problem we face now is how to justify the implementation of something we can hardly measure.
One recommendation that I believe will worth the investment of time and effort, is to have a reading through the methodology of the ISO series: 9000 Quality Management Standards, the 14000 series on environmental management and the ISO 31000 risk management. They have been proven very successful for the private sector and Governments worldwide. In this sense a Social Resilience standard is to be developed the next year, I will keep you updated on the Committee formation and the need for support and ideas.

miércoles, 23 de octubre de 2013

Strategic thinking is a healthy exercise.



Strategic thinking is a healthy exercise.

Strategic thinking is good for personal life and for business too. It is defined as a mental or thinking process applied by an individual or group in the context of achieving success in a game, a goal or any other endeavor. As a cognitive activity, it produces thought. 

Everything is changing so quickly that it is almost impossible to catch up with the constant changes in different realms such as technology, politics, or economics. Thus, stepping back and spending time to analyze these changes will be important to realize how these new trends will affect us in the near future. 

Regarding business, the reality is that we are so focused on our current operations and daily urgencies that we can hardly find a gap in our tight agendas to perform this analysis which is imperative and it is also defined as strategic thinking. I am not placed to evaluate which are the areas we need to dedicate time and effort to. However I can suggest you a list of five changes, to think and strategize according to your own needs and goals. This is going to be an open -with no expectations- Food for Thought exercise so just leave your mind opened and explore which are the effects in your activities and how they will impact your lives.

What is going on in the world for the past 10 years? Here are a few thoughts, neither prioritized nor equal in relevance:
1.                   The exponential effect of Information Technologies.  We are unable to predict the effect on our daily activities new gadgets and applications have nowadays. This is one of the sides of IT, the unpredictability of the IT trends. We are just trying to adapt to this enormous change we receive every day, and it is not easy for everyone. Another side of IT is the use of its tools for massive collaboration. We can work from different places in the world in the same document and do this “live”. The result of this IT effect when people collaborate massively in any area is changing the scope of our goals. We have seen the effect of twitter and facebook (and many others) in the Middle East or the multiple events that happen in every single city in the world daily. What counts at the end is not how good or efficient is something; success comes when a lot of people are doing it at once. When the critical mass is reached, it creates –sometimes- unexpected results. These events we call Black Swans: the Berlin’s Wall and its consequences; the Arab spring and its mobilizations; the increase of awareness of the world population and their engagement to look for a world change; or the worldwide massive response to the Tsunami are a few examples. Finally the evolution of IT is bringing, on top of its huge benefits, a higher exposure to uncertainty. 

2.                   The impulse of new generations with very different mindsets. Some are already preparing themselves how to deal with the next generation of managers and professionals.  This should not condemn older generations into a technological ostracism. On the contrary there is an opportunity to create a generations’ bridge by putting together old and new visions, experience and innovation. This should be the door to a brilliant future. Is that happening to you or your organization? Think globally and open your willingness to understand others’ approaches, different ways of doing business, be ready for that, no matter how old or young we are. Do not forget that experience creates a precious and highly ranked value: Intuition and there is no school teaching intuition yet.

3.                   The convergence of Crisis Management, Business continuity, IT Disaster Recovery into Organizational Resilience. Specifically, in the field of security, we have evolved from individual siloed approaches to a new collaborative field: Organizational Resilience, which sooner than later will be integrating most of the security fields. The new security environment is a huge business case opportunity for security professionals. But be aware, that at the same time this is a great chance for non security professionals -who are excellent professional managers- and see the door of security opened into the new dimension of Corporate Resilience. The success of security to become part of the corporate board is at the same time the opportunity for allowing other great and talented professionals to be part of this new field. Now that security has been opened to integrate with other disciplines, Corporate Security is becoming a very attractive way for professional investment and a brand new career path for the management market at large. This competition trend will grow as soon as the Corporate Security responsibilities will grow in results, budget and influence.

4.                   The cultural change in management through the integration of enterprise risk management. The evolution of International Standards opened the door for multidepartmental collaboration. With these standards series interlinking each other (ISO 9000, ISO 14000 and ISO 31000 just to mention the most relevant) management requires a better communication between the different divisions and branches. This is the beginning of the end of silos’ approach. We cannot play solo anymore, we need the rest of the crew to play coordinately, and that demands a big effort. That also opens empathy and creates a better understanding of inter-departmental activities and how we affect each other as part of the team.

5.                   The effect of Resilience and Disaster Risk Reduction(DRR) in our society is breaking silos. Connecting with some of the previous points we can see an example of how international coordinated activities are having a big effect in world response, in this case to disasters. Starting in the late 90’s, we saw a multinational increased interest in what is being called Disaster Risk Reduction (DRR) coordinated by the United Nations Office for Disaster Reduction (UNISDR). A portion of that is naturally directly related with security.  You can read more in the references below, a good lecture for thinkers and doers. My point is not related to the excellent job UNISDR is doing but to the magnitude of the impact of such international massive effort and how that is opening the connection between private and public sector, local, regional and national organizations. Specifically interesting is the call for: “…the private sector to integrate disaster risk considerations into risk management practices; and, finally, the stimulation of collaboration on risk management among the public and private sectors at the local and national levels”.

As I said this is just Food for thought with no expectations.

Jose Miguel Sobron is a member of the ASIS Crisis Management and Business Continuity Council and the ASIS Standards and Guidelines Commission.

Interesting references:

lunes, 22 de abril de 2013

Resilience, What resilience? A short manual to avoid term-confusion overdoses.



Resilience, What resilience?
A short manual to avoid term-confusion overdoses.
By José Miguel Sobrón, April © 2013
(Feel free to reproduce, copy or use in public performance of this work, it has no restrictions for research purposes or publication while referring the article and author)

No he podido resistirme a la tentación de escribir una nota corta sobre un fenómeno que no deja de sorprenderme en los últimos años.

A veces sucede que un nuevo término  o un término cualquiera - no tiene por qué ser nuevo- aflora de repente en nuestras vidas y empezamos a verlo por todos sitios. Creo que sin redundar en muchos detalles este es el caso de Resiliencia

Podemos definirla de mil maneras diferentes. Antes de entrar a describir ninguna de ellas, me gusta siempre contar que la primera vez que escuche el termino Resiliencia, fue allá por los 70 cuando en clase de física (de Física y Química), mi profesor de BUP, D. Manuel,-lastima no recuerdo su apellido- quien era capaz de meter en nuestras cabecitas cualquier concepto por intrépido e intragable que fuera, nos contaba por primera vez qué significaba el termino Resiliencia. Y lo hacía describiendo como una esponja natural, después de ser estrujada por nuestras manos, retomaba su aspecto inicial, sin perder la compostura: era un cuerpo resiliente, recuperaba su forma inicial después de haber sido deformada por cualquier fuerza. Para mí desde aquel día la idea de resiliente era eso, volver a su estado inicial después de haber sufrido cualquier...cosa.

Después la volví a escuchar en los 90 de Rojas Marcos y en el área de psicología, volver  a ser nosotros después de ser afectados por cualquier evento vital, más o menos, recuperarnos era la idea también.

¿Quién me iba a decir a mí, que un par de décadas después la palabrita de marras iba a ser una constante en mi quehacer diario? Así se llama la Unidad en la que trabajo: “Unidad de Gestión de Sistemas de la Resiliencia Organizacional” (En inglés parece que suena más natural “Organizational Resilience Management Systems Unit”).

Ahora todo el mundo habla de Resiliencia, pueblos resilientes, sociedades resilientes, empresas resilientes....todo es resiliente. Sin duda una miríada de adjetivos podría dar un detalle mejor del significado, pero ahora se usa resiliente, es más de hoy. Como que tiene más fuerza, como que es mejor.

Resiliencia hoy en día se ha convertido en un término fundamental, como puede ser por ejemplo eficiencia. Todo debe de ser eficiente, sino, no es moderno ni interesante. Le ha pasado al termino resiliencia lo mismo que hace poco le sucedió al termino igualdad. Igualdad estaba hasta en la sopa. Agenda de la igualdad, acceso igualitario de servicios y derechos, igualdad de género, igualdad de oportunidades, etc. Ahora también tenemos organizaciones resilientes, Agenda de la Resiliencia, Resiliencia a los desastres, Resiliencia Corporativa, Resiliencia Societal, etc...

Bueno pues después de toda esta corta introducción, me gustaría hablar de Resiliencia. De no mezclar churras con merinas, que es fácil a veces. Se acuerdan de aquel famoso LP de Supertramp "Crisis, what crisis?". Pues a esto le voy a llamar "Resilience, what  resilience?".

De eso se trata, ¿de que resiliencia estamos hablando? No voy a hablar del término en sí para lo cual recomiendo una bibliografía que añadí tiempo ha, según la cual cada uno de ustedes será muy libre de ver cómo le aplica el término. Quiero hablar de Resiliencia como marco, como constructo metodológico, no como adjetivo.

Como marco el primero que aparece –por ahora- es el de Resiliencia Organizacional, y está relacionado con la gestión de sistemas (Organizational Resilience Management Systems, ORMS). Quien le puso el nombre y apellidos a la Resiliencia Organizacional, fue por cierto para evitar malentendidos  el Dr. Marc Siegel, creador del término ORMS, gurú internacional de la Resiliencia Organizacional y erudito en el ámbito de los estándares internacionales (ISO). Un marco metodológico, que genera un cambio cultural importante en toda organización, al correlacionar todas y cada una de sus partes, hacerlas comunicarse e interconectar proactivamente (no reactivamente) para obtener como resultado final una organización resiliente. Aquí Resiliencia se define como la capacidad de una organización y sus partes para anticipar, absorber, acomodar, y recuperarse de los efectos de una situación (esperada o inesperada) en tiempo y modo eficiente. Por razones obvias esta definición con más o menos acierto puede ser trasladada a cualquier área de aplicación. 

Lo que trato de explicar en Román paladino es la diferencia entre el concepto amplio de resiliencia como una capacidad general de recuperarse de algo y el concepto de Resiliencia Organizacional, como un marco metodológico que optimiza la gestión de sistemas a cualquier nivel.

La gestión de sistemas (management systems) es la clave de la diferencia entre la multitud de aplicaciones del término de resiliencia y Resiliencia como marco metodológico.
Como marco metodológico, la Resiliencia Organizacional es una metodología que aspira a compilar las lecciones aprendidas y practicas más usuales en muchos ámbitos mediante el empleo de estándares internacionales de consolidada eficiencia y eficacia. Esos estándares se basan en la gestión de múltiples sistemas como base del método. No hay una solución que aplique a todo, pero se trata de una nube de gestión de diferentes áreas que intercoordinadas dan como producto una organización o sistema de sistemas capaz de anticipar, absorber, acomodar, y recuperarse de los efectos de una situación (esperada o inesperada) en tiempo y modo eficiente. Para poder llevar a cabo esto de un modo eficiente, hay una metodología necesaria a seguir, para asegurarnos de que los estándares utilizados son los adecuados. 

El quid de la cuestión es que la organización o sistemas de gestión de sistemas trabajan como un todo. En este mundo de tecnología, nubes y redes, cuando hablamos de gestionar una organización, no hay hueco ni oportunidad para elementos aislados, elementos eficientes quiero decir. Es por eso que la gestión de sistemas es la única alternativa holística capaz de dar una respuesta del todo al todo, me explico. 

Cada vez que un elemento de un sistema es afectado por cualquier variación, hay repercusiones en mayor o menor medida en el sistema total. Esto no es ningún descubrimiento, lo que sí es importante es que el impacto que sufre una o varias de las partes se ve multiplicado, unas veces, reducido otras, por el efecto del conjunto del sistema. El sistema total, dada la cada vez mayor convergencia, integración, comunicación y fluidez de cada uno de sus sistemas se ve impactado con mayor velocidad tras el impacto en una de sus partes. Reacciona al fin y al cabo como cualquier ente vivo, que cuando uno de sus miembros es afectado, el resto nota esa situación en mayor o menor medida dependiendo de la criticalidad del sistema afectado. 

El problema con la gestión de sistemas, es que no aplican solo como en el ejemplo de un cuerpo; en el que un individuo puede seguir trabajando aunque se le haya roto una pierna. Le duele, pero tras el impacto y la subsiguiente cura -si la hay, amputación en su defecto- el individuo (el sistema) sigue trabajando y haciendo su vida. Ya veremos qué tipo de vida puede seguir llevando, pero no se ha muerto aun. Por eso hacemos el símil de la gestión de sistemas, con una analogía al cuerpo humano, otro sistema de gestión de sistemas. La gran diferencia es que poco a poco  gracias al crecimiento exponencial de la tecnología y al enfoque multisistemas, las organizaciones se están achatando y la pirámide jerárquica desapareciendo con el formato que estamos habituados a ver, lo que acelera la interacción de cada sistema y exige un tipo de liderazgo y gestión más adaptativo y habituado a rápidas tomas de decisiones, más flexible, más eficiente en su capacidad de reacción. Siguiendo con la analogía, es como si el cuerpo humano del que estuviéramos hablando estuviera compuesto cada vez más de partes más críticas e insustituibles y no de partes de las que pudiera prescindir fácilmente. Para que la gestión de sistemas sea eficiente y funcione acorde al modelo de Resiliencia Organizacional, cada sistema debe de definir claramente sus niveles de criticalidad integral, es decir, lo critico que es una parte del sistema en función de sus interacciones y dependencias del resto de los sistemas parte del todo.

Bueno hasta aquí la definición inicial, somera, de como la Resiliencia Organizacional funciona y se rige y se gesta. Para los detalles de cómo somos capaces de implementarla y ponerla en funcionamiento, hará falta otro ratito. De este marco de ORMS para Organizaciones, nace la Resiliencia Societal como marco metodológico aplicado a las sociedades. 

Esta es la diferencia que espero haya sido capaz de explicar, entre un marco conceptual para la aplicación de una metodología de gestión de sistemas, y un adjetivo o propiedad de aplicacion general.

miércoles, 2 de mayo de 2012

Conceptualizando en Gestión de Crisis y Resiliencia.
By José Miguel Sobrón, May © 2012
(Feel free to reproduce, copy or use in public performance of this work, it has no restrictions for research purposes or publication while referring the article and author)


Esta es la era de la preparación (preparedness era) hay que estar listos para todo lo que venga. Antes éramos reactivos y ahora somos proactivos. Ahora además tenemos que ser resilientes, para todo también. En toda esta tendencia y obsesión por “estar listos”, ¿qué pasa con continuidad de negocio? ¿Y con gestión de crisis?
A veces la rutina nos confunde y nos hace olvidar el significado real que a las palabras damos, y el porqué de ese mismo significado. Esta es una confusión o polémica muy habitual sobre el huevo y la gallina o lo que es lo mismo si fue antes Continuidad de Negocio o Gestión de Crisis o viceversa o cual de las dos regula a cual.
Si hay algo que esta arrasando en todas las grandes corporaciones a nivel mundial y que se está extendiendo como la pólvora, eso es el concepto de Resiliencia, definida de mil maneras, pero simplificándola a cualquier áreas de estudio, como capacidad de resistir cualquier impacto y conectarlo con las maneras posibles de volvernos a levantar y continuar. Así es en multitud de áreas. Recomiendo por lo exquisito y extenso del estudio un análisis muy concienzudamente detallado llevado a cabo por el US Department of Homeland Security (DHS, grosso modo nuestro Ministerio del Interior) en el Journal of Homeland Security and Emergency Management, vol 6, Issue 1-2009-Art 83  .
En este nuevo mundo global de Resiliencia Corporativa (Organizational Resilience) existe mucha confusión creada a veces por intereses obvios de mercado e influencia de varias tendencias y a veces solo por confusión de la terminología. Si inicialmente el primer paso de gigante en continuidad lo dio la presentación del BS25999 (1-2); el modelo que integraba todo bajo BCM (Gestión de continuidad de negocio) no cubre todas las áreas, a pesar de tener un amplio apoyo y marco experimental en Reino Unido, la misma Unión Europea y algunos países. Es más, vista la escasa acogida actual y la reorientación del mercado hacia la familia ISO 31000 e ISO 28000, los grandes defensores del modelo británico han reaccionado con celeridad y han aunado fuerzas con ASIS International (que sigue el modelo ISO) para elaborar un producto de Gestión de continuidad de Negocio (Business Continuity Management) “conjunto” suma de las dos tendencias para crear una sola alrededor de las familias de estándares de ISO (ASIS/BSI Business Continuity Management Standard (2010)). Sabia elección, porque siempre es mejor aunar que litigar. Muchos de los que practican el modelo británico se han visto y se ven en una situación incómoda, por aquello que a todos nos cuesta un trocito de ego reconocer que hay que tomar otro camino contrario o diferente al que practicábamos desde hace un tiempo. Merece la pena dejar el ego atrás, sin duda.
El modelo basado en ISO 31000 es mucho más integral y explora un marco que no deja resquicio alguno. Además es relativamente multinacional y compila el esfuerzo inicial australiano y neozelandés, con el impulso del Sudeste Asiático y el reciente apoyo incondicional de Estados Unidos y la mayor parte de países europeos.
En ese marco de ISO 31000 Gestión de Crisis sí es el pilar fundamental, que no el único y los demás son absolutamente no solo necesarios sino completamente complementarios. En el ámbito de ISO31000 y en íntimo contacto se localiza el impulso creado y mantenido por ASIS International para Resiliencia Corporativa (acabamos de publicar el ultimo estándar aprobado por ANSI sobre el modelo de madurez de Resiliencia Corporativa). En ese paraguas monumental que es la Resiliencia, cabe todo, pero hace falta un hilo conductor que lo regule y coordine, y ese hilo conductor debe de estar en lo más alto de la cadena de Mando o Gestión si lo preferís.
Empezaré explicando por qué cuando acudimos a la definición se ve mucho mas claro el concepto. Al hilo de esto, permitirme de nuevo recomendaros un sumario (El PAS completo es de pago y creo que cuesta alrededor de 100 libras esterlinas) sobre el PAS (Publicly Available Section) 200:2011 Crisis Management-Guidance and Good Practice llevado a cabo por Regester Larkin, que recoge bastantes puntos interesantes y también críticos sobre el estudio de Reino Unido.
Gestión de Crisis como su propio nombre indica hace referencia a dos cosas absolutamente claras en cualquier organización por grande o pequeña que sea: Gestión conecta con el Jefe Ejecutivo o el Consejo Directivo o los dos; y Crisis es una palabra que hemos desgastado y contaminado de tanto usarla. Una crisis no es un incidente ni un problema, es una situación muy, pero que muy complicada que se desarrolla en un ambiente inestable, complejo e inesperado, de desconocidas consecuencias (a veces “black swans”) y que pone en alto riesgo cualquiera de nuestros activos o pasivos más importantes, nuestras instalaciones y personal y nuestra reputación; y por ende hace peligrar la existencia de la propia organización en su estado actual. Podéis hacer una comparativa en uno de los últimos papeles de Marzo de BCI (CM What is and how is it delivered, 2012 BCI).
 Las crisis, como los riesgos, no son malas por naturaleza, pueden serlo si nos pilla sin preparar pero pueden ser grandes oportunidades en las que fortalecer y consolidar los cimientos de la Resiliencia Corporativa. Os dejo un link de una definición escalable de cómo Gestión de Crisis conecta con Resiliencia Corporativa, que hace poco llevamos a cabo cuando colabore con un par de buenas amigas del Fondo de Población (UNFPA) para finalizar su Plan de Continuidad de Negocio.
Todos tenemos problemas, pero de eso a una crisis hay un trecho, distancia que a veces no queda clara por falta de definición. Se trata en definitiva de una escala temporal que comienza con la localización un problema de desconocido impacto y consecuencias. El problema original se convierte en incidente cuando requiere una intervención de nuestro mecanismo de –primera- respuesta sea el que sea. Cuando la cosa se pone fea y parece ser que el sexto sentido del que responde le dice que esto no tiene muy buena pinta, pues ¿que hace?, lo de siempre, llama al jefe. Y el Jefe es quien declara si hay o no hay crisis. Eso ha sido así contado un poco en “Román paladino” o español de andar por casa.
En el Sistema de Gestión de la Resiliencia Corporativa (ORMS del inglés), el Sistema de Gestión de Incidentes (Incident Command System, ICS; que es básicamente nuestro servicio de seguridad y/o de emergencias internas, incluyendo médicos, psicólogos, encargados de instalaciones y recursos humanos de apoyo) se encarga de estimar la cuantía y calidad del impacto recibido (irrelevante, limitado, relevante, severo y extremo/critico). En cuanto tiene una somera idea de ello, determina si lo puede solucionar por si mismo, lo debe de monitorizar y avisar a alguien para alertar por si acaso o lo lanza al siguiente o más alto supervisor si se trata de un problema grave o gravísimo. También el ICS dispone de mecanismos que son automáticos, como evacuaciones sanitarias, evacuaciones de edificios, et al. que basados en determinados protocolos no precisa de autorización previa por la emergencia de que se trate.
Esto pone en alerta a los mecanismos de gestión de crisis que se preparan para lo peor y esperan lo mejor. Estos mecanismos o están en si mismos compuestos por los mas altos directivos o tienen línea directa con ellos y el consejo de Dirección. Una vez declarada la crisis por la autoridad interna que corresponda, sea el CEO o el equipo de gestión de crisis (CMT), se determinan las medidas a llevar a cabo: seguir monitoreando, activar el plan de continuidad (business continuity), recuperación de desastres (IT Disaster Recovery) o lo que haga falta en función de la situación. Hemos pasado en poco tiempo de un problema a un desastre o incluso una catástrofe. Estos dos últimos en realidad se ven venir inmediatamente, no los eventos en si mismos que son impredecibles pero si sus consecuencias y la magnitud del impacto recibido. Por eso hay que prepara mecanismos que disminuyan al mínimo la respuesta inicial, por limitada y exigua que sea, y que aceleren la integración del modo crisis en el mecanismo de gestión integral. Aquí se hace ver la valía de conectar y coordinar la preparación mediante un marco global como es la Resiliencia Corporativa. Rompemos los silos en la preparación y estamos preparados para la respuesta.
Con todo lo anterior vemos que aunque haya procesos que puedan automatizarse y producirse en aislamiento, el flujo regular obliga a pasar de un escenario a otro escalable en envergadura desde el ICS hasta Gestión de Crisis, y es Gestión de Crisis (conectado al mas alto escalón de mando) quien activa Continuidad o recuperación de desastres e indica como se van a llevar a cabo y cuales operaciones de recuperación, así como la relocalización si fuera precisa.
La conclusión final nos lleva a determinar que efectivamente gestión de crisis juega un papel de coordinación que facilita enormemente la toma de decisiones al más alto nivel y que encaja a la perfección con el concepto de Resiliencia Corporativa. Esto no desmerece en absoluto el papel indispensable que ha jugado la Continuidad de Negocio desde los 90 y las enormes contribuciones que han permitido madurar el modelo hasta el estado actual. Desde el entorno de respuesta inmediata de un negocio de pequeña o mediana entidad, las barreras o diferencias entre gestión de crisis y continuidad de negocio siguen siendo muy difusas o difíciles de identificar, en grandes empresas o instituciones la cosa esta muy clara, la apuesta es resiliencia.
 Hasta pronto.


José Miguel Sobrón, May © 2012
(Feel free to reproduce, copy or use in public performance of this work, it has no restrictions for research purposes or publication while referring the article and author)

Colaboracion

La nueva tendencia en gestión de riesgos es Resiliencia, ERM(Enterprise Risk Management) ya ha conectado con Organizational Resilience y van a marcar las pautas de los próximos años.
En el ámbito de la gestión de crisis y la continuidad de negocio hay una carencia importante de cooperación entre elementos del entorno profesional. Ello hace que estemos mucho menos conectados que otros países cuya visión-que yo mismo comparto- por el networking (desarrollo de redes de profesionales) les impulsa mas y mejor, basados en el aprovechamiento de ideas de otros -que es como se avanza- que en la exclusiva creatividad de unos pocos.

Desde aquí te animo a participar tu apoyo nos hará mejores.



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