La respuesta es simple por complicada que parezca: es costoso convencer a las partes (departamentos) de que el beneficio coordinado de cada parte se convierte automaticamente en una optimizacion del beneficio para el conjunto organizacional. Es costoso que la direccion se convenza, no de los beneficios que son obvios, sino de la simplicidad de su viabilidad.
La complicacion no es fruto de la organizacion sino de la falta de compromiso de la organizacion para llevarlo a cabo. De quien es el turno? de los Gerentes y Directivos. Son decisiones estrategicas que afectan a la totalidad de la empresa, pero que deben de empezar siempre de arriba a abajo, no a la inversa.
Aparentemente se trata de algo farragoso y que no dispone de sufientes medios para ser llevado a cabo. Ahi radica el problema, los medios son suficientes porque debe de ser parte de la direccion de objetivos de la organizacion y normalmente no lo es. Eso hace que el proceso de compilacion de datos y de puesta a punto del sistema de continuidad de negocio sea un autentico viacrucis para los responsables de diseñar el plan.
Solucion: Cambio conceptual, no se trata de disminuir riesgos exclusivamente, se trata basicamente de aprovechar oportunidades. Cada amenaza a la continuidad de la operaciones se convierte en una revision de las alternativas posibles de la organizacion / empresa para resolver problemas que ni siquiera se habia planteado antes.
Una vez que la organizacion asume este reto como una parte integral de su sistema de mando y control, la mejora de la direccion de sus ejecutivos es inmediata y la interconexion departamental (a veces inexistente) se convierte en una herramienta habitual de optimizacion de recursos.
Pasar de lo teorico a lo practico son dos ejerciios de simulacion y un poco de verguenza torera. A partir de ahi ya tenemos un plan que no solo hay que cuidar y mimar sino que sera permanentemente mejorado con el uso. Nos convertimos en una maquina cutas operaciones son apenas vulnerables a cualquier inesperado paron. Eso da una ventaja decisiva sobre nuestros competidores que siguen preguntandose como salir del barullo y perdiendo clientes como un barco a la deriva pierde el rumbo para acabar perdiendose.
La complicacion no es fruto de la organizacion sino de la falta de compromiso de la organizacion para llevarlo a cabo. De quien es el turno? de los Gerentes y Directivos. Son decisiones estrategicas que afectan a la totalidad de la empresa, pero que deben de empezar siempre de arriba a abajo, no a la inversa.
Aparentemente se trata de algo farragoso y que no dispone de sufientes medios para ser llevado a cabo. Ahi radica el problema, los medios son suficientes porque debe de ser parte de la direccion de objetivos de la organizacion y normalmente no lo es. Eso hace que el proceso de compilacion de datos y de puesta a punto del sistema de continuidad de negocio sea un autentico viacrucis para los responsables de diseñar el plan.
Solucion: Cambio conceptual, no se trata de disminuir riesgos exclusivamente, se trata basicamente de aprovechar oportunidades. Cada amenaza a la continuidad de la operaciones se convierte en una revision de las alternativas posibles de la organizacion / empresa para resolver problemas que ni siquiera se habia planteado antes.
Una vez que la organizacion asume este reto como una parte integral de su sistema de mando y control, la mejora de la direccion de sus ejecutivos es inmediata y la interconexion departamental (a veces inexistente) se convierte en una herramienta habitual de optimizacion de recursos.
Pasar de lo teorico a lo practico son dos ejerciios de simulacion y un poco de verguenza torera. A partir de ahi ya tenemos un plan que no solo hay que cuidar y mimar sino que sera permanentemente mejorado con el uso. Nos convertimos en una maquina cutas operaciones son apenas vulnerables a cualquier inesperado paron. Eso da una ventaja decisiva sobre nuestros competidores que siguen preguntandose como salir del barullo y perdiendo clientes como un barco a la deriva pierde el rumbo para acabar perdiendose.
